Chỉ riêng năm 2024, thị trường điện ảnh Việt Nam đã lập kỷ lục với gần 4.700 tỷ đồng doanh thu phòng vé. Tuy nhiên, phía sau con số tăng trưởng ấn tượng đó lại là một bức tranh phân hóa rất rõ nét. Chỉ riêng hai bộ phim Mai và Lật Mặt 7 đã mang về hơn 1.000 tỷ đồng, tương đương gần 1/4 tổng doanh thu toàn thị trường, trong khi nhiều dự án khác chỉ thu về vài trăm triệu đồng, thậm chí không đủ bù đắp chi phí sản xuất.
Sự phân hóa này khiến nhiều nhà đầu tư mặc định rằng làm giải trí là một “canh bạc”: doanh nghiệp phải bỏ ra hàng chục, thậm chí hàng trăm tỷ đồng để sản xuất một sản phẩm và chỉ biết lãi hay lỗ sau khi khán giả mua vé. Nhưng liệu đó có phải là bản chất của mọi doanh nghiệp giải trí, hay chỉ là đặc điểm của một mô hình kinh doanh nhất định?
Viết lại cuộc chơi của ngành giải trí
Nếu nhìn vào điện ảnh, nhiều người sẽ cho rằng doanh nghiệp giải trí luôn phải chấp nhận một quy luật quen thuộc: bỏ tiền trước, doanh thu đến sau. Doanh nghiệp đầu tư hàng chục, thậm chí hàng trăm tỷ đồng để sản xuất một bộ phim, sau đó mới biết khán giả có đón nhận hay không. Thành công có thể mang về doanh thu lớn, nhưng thất bại cũng đồng nghĩa với việc phần lớn khoản đầu tư có nguy cơ không thể thu hồi.
Tuy nhiên, đó chỉ là một mô hình của ngành giải trí. Một hãng phim phụ thuộc vào doanh thu phòng vé, một nền tảng streaming như Netflix phải liên tục đầu tư nội dung để giữ chân người dùng, còn công ty quản lý nghệ sĩ đối mặt với rủi ro duy trì giá trị thương mại của talent. Nhưng khi một doanh nghiệp tích lũy đủ uy tín, dữ liệu và lợi thế thương lượng, họ có thể thay đổi chính cách cuộc chơi được vận hành.
DatvietVAC (một mã cổ phiếu ngành giải trí sắp chào bán từ ngày 05/08 đến 07/09) là một ví dụ. Sau hơn 30 năm hoạt động, doanh nghiệp không chỉ xây dựng năng lực sản xuất nội dung mà còn sở hữu hệ sinh thái gồm khoảng 114 nghệ sĩ được quản lý thương mại, hơn 500 nghệ sĩ trong nguồn tiềm năng, mạng lưới quan hệ bao phủ khoảng 95% nghệ sĩ Việt Nam, phân phối truyền thông đa kênh (kênh truyền hình & cả kênh kỹ thuật số) với hơn 270 triệu người theo dõi, 67 tỷ lượt xem mỗi năm. Đây là nền tảng giúp doanh nghiệp liên tục tạo ra các thương hiệu như Rap Việt, 2 Ngày 1 Đêm, Ca Sĩ Mặt Nạ, Anh Trai Say Hi hay Em Xinh Say Hi, đồng thời tạo dựng niềm tin với các nhãn hàng.
Hệ sinh thái giải trí toàn diện và khép kín của DatvietVAC
Điều này cũng phản ánh qua mối quan hệ dài hạn với các đối tác. Theo Vietcap, 57% các nhãn hàng FMCG và 50% các định chế tài chính tiếp tục quay lại tài trợ trong năm sau. Điều đó cho thấy các thương hiệu không chỉ mua một chương trình, mà đang mua xác suất tiếp cận người tiêu dùng được xây dựng từ hơn 30 năm kinh nghiệm, khả năng tạo hit liên tục và hệ sinh thái nghệ sĩ của DatvietVAC (Đất Việt). Chính lợi thế này cho phép doanh nghiệp yêu cầu các cam kết tài trợ đạt 1,3–1,5 lần chi phí sản xuất trước khi bấm máy, qua đó chuyển phần lớn rủi ro tài chính sang giai đoạn trước sản xuất.
Chính vì vậy, DatvietVAC (Đất Việt) không còn vận hành theo mô hình “sản xuất trước, thu tiền sau” vốn phổ biến trong ngành giải trí. Sau hơn ba thập kỷ tích lũy năng lực và niềm tin với đối tác, doanh thu tài trợ không còn là kết quả của chương trình, mà trở thành điều kiện để chương trình được bấm máy.
Tài sản lớn nhất thực sự của một doanh nghiệp giải trí
Tuy nhiên, giảm rủi ro mới chỉ là điều kiện cần. Một doanh nghiệp giải trí có thể thu hồi phần lớn vốn ngay từ khi bấm máy. Nhưng nếu mỗi chương trình chỉ tạo ra doanh thu một lần rồi kết thúc vòng đời, mô hình đó vẫn khó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững hay duy trì mức sinh lời vượt trội trong dài hạn.
Điều tạo nên khoảng cách giữa một nhà sản xuất nội dung và một tập đoàn giải trí nằm ở khả năng tạo ra tài sản trí tuệ (IP), sau đó liên tục mở rộng giá trị của IP đó qua nhiều tầng doanh thu trong nhiều năm, thậm chí nhiều thập kỷ.
Disney có lẽ là ví dụ điển hình nhất. Với Disney, một bộ phim không phải là sản phẩm cuối cùng mà chỉ là điểm khởi đầu để hình thành một IP. Khi một nhân vật đủ sức sống trong lòng khán giả, doanh nghiệp sẽ tiếp tục khai thác tài sản đó thông qua phòng vé, Disney+, licensing, merchandise, trò chơi điện tử, công viên chủ đề, nhạc kịch Broadway, các phần phim tiếp theo và hàng loạt trải nghiệm tiêu dùng khác.
Cách Disney tạo ra giá trị dài hạn từ IP
Nói cách khác, Disney không cố gắng bán một bộ phim nhiều lần. Họ tạo ra một IP có khả năng kiếm tiền bằng nhiều cách khác nhau trong suốt vòng đời của nó. Điều này được phản ánh rõ qua tuổi đời của các franchise. Mickey Mouse lần đầu xuất hiện vào năm 1928 nhưng sau gần 98 năm vẫn hiện diện trong hàng nghìn sản phẩm cấp phép trên toàn cầu. Tương tự, những IP như Bạch Tuyết, Cinderella hay Toy Story vẫn tiếp tục tạo doanh thu nhiều thập kỷ sau khi bộ phim gốc ra mắt.
Một ví dụ rất quen thuộc là khi bạn bước vào cửa hàng Miniso và mua một chiếc ly, balo hay bình nước in hình Mickey Mouse. Ngay tại thời điểm đó, Disney lại có thêm một nguồn doanh thu từ bản quyền IP (licensing), dù họ không trực tiếp sản xuất sản phẩm hay sở hữu hệ thống bán lẻ của Miniso. Ngược lại, Miniso cũng hưởng lợi khi được sử dụng một nhân vật đã có sẵn lượng người hâm mộ toàn cầu, thay vì phải đầu tư nhiều năm và hàng trăm triệu USD để xây dựng một thương hiệu hoàn toàn mới.
Đó chính là sức mạnh của mô hình IP. Giá trị của một bộ phim không kết thúc khi rời rạp mà được chuyển hóa thành một tài sản có khả năng tạo dòng tiền lặp lại thông qua licensing, merchandise, streaming, công viên chủ đề và hàng nghìn đối tác thương mại trên toàn thế giới. Càng nhiều đối tác tham gia khai thác IP, vòng đời của tài sản càng được kéo dài, trong khi hiệu quả sinh lời trên khoản đầu tư ban đầu tiếp tục được khuếch đại.
DatvietVAC (Đất Việt) đang hiện thực hóa mô hình này như thế nào?
Dĩ nhiên, khoảng cách giữa DatvietVAC (Đất Việt) và những tập đoàn giải trí toàn cầu như Disney vẫn còn rất lớn về quy mô cũng như khả năng khai thác IP trên phạm vi quốc tế. Tuy nhiên, nếu nhìn vào mô hình vận hành hiện nay, có thể thấy doanh nghiệp đang từng bước tối ưu nhiều rủi ro vốn là đặc trưng của ngành giải trí.
Nếu ở giai đoạn đầu, DatvietVAC (Đất Việt) giảm rủi ro bằng cách chỉ triển khai sản xuất khi đã có cam kết tài trợ đủ lớn, thì ở giai đoạn sau, doanh nghiệp tiếp tục tối ưu thêm một lớp rủi ro khác: rủi ro vận hành.
Theo Bản cáo bạch, chi phí sản xuất mỗi tập chương trình dao động khoảng 800 triệu đến 5 tỷ đồng, tùy quy mô từng format. Tuy nhiên, phần lớn các nguồn lực như nghệ sĩ, phim trường, thiết bị ghi hình hay nhiều hạng mục sản xuất đều được thuê ngoài theo từng dự án thay vì sở hữu cố định. Điều này giúp doanh nghiệp chuyển đổi một phần đáng kể định phí thành biến phí. Nếu một chương trình không được triển khai hoặc phải điều chỉnh kế hoạch, doanh nghiệp cũng không phải duy trì một hệ thống tài sản vật chất quy mô lớn như nhiều studio truyền thống.
Một điểm đáng chú ý khác là cơ cấu doanh thu của DatvietVAC (Đất Việt) cũng đang phản ánh sự thay đổi trong mô hình kinh doanh. Nếu trong giai đoạn 2023–2024, mảng Nội dung chỉ đóng góp khoảng 47% doanh thu, thì đến năm 2025 tỷ trọng này đã tăng lên 54%, vượt mảng Dịch vụ Truyền thông. Trong khi hoạt động Dịch vụ Truyền thông chủ yếu cung cấp các dịch vụ như tư vấn truyền thông, media buying hay influencer marketing, thì mảng Nội dung chính là nơi doanh nghiệp vận hành vai trò của một “tổng thầu” trong ngành giải trí: phát triển ý tưởng, tổ chức sản xuất, kết nối nghệ sĩ, huy động tài trợ, phân phối nội dung và từng bước khai thác thương mại IP. Nói cách khác, doanh nghiệp không còn tăng trưởng chủ yếu nhờ bán dịch vụ truyền thông mà đang dịch chuyển trọng tâm sang sở hữu và vận hành toàn bộ chuỗi giá trị của một IP.
Mảng nội dung chiếm 80% lợi nhuận, có tốc độ tăng trưởng doanh thu ấn tượng trung bình 50% một năm
Sự dịch chuyển này cũng thể hiện rõ trong cơ cấu doanh thu của chính mảng Nội dung. Theo ước tính của chúng tôi, khoảng 931 tỷ đồng, tương đương 29% tổng doanh thu năm 2025, đã đến từ các hoạt động khai thác IP như tài trợ, truyền thông số, concert, licensing và merchandise. Điều này cho thấy doanh thu của một chương trình không còn kết thúc khi tập cuối phát sóng, mà đang từng bước được mở rộng thành nhiều tầng doanh thu xoay quanh cùng một tài sản trí tuệ.
Trong năm 2025, DatvietVAC đạt thêm 931 tỷ doanh thu từ những IPs có sẵn
Quan trọng hơn, những thay đổi này không chỉ dừng lại ở câu chuyện mô hình kinh doanh mà đã bắt đầu phản ánh vào chất lượng lợi nhuận. Mặc dù mảng Nội dung chỉ đóng góp khoảng 47% doanh thu thuần nhưng tạo ra tới khoảng 80% lợi nhuận gộp, với biên lợi nhuận gộp đạt khoảng 40%, cao gấp hơn 5 lần mức 7,9% của mảng Dịch vụ Truyền thông. Đồng thời, tỷ trọng doanh thu D2C trong mảng Nội dung đã tăng từ 0% năm 2020 lên khoảng 31% năm 2025 và được kỳ vọng tiếp tục tăng trưởng với CAGR khoảng 22% trong giai đoạn 2025–2028.
Ở cấp độ doanh nghiệp, hiệu quả này cũng phản ánh vào các chỉ số tài chính. Theo như kết quả kinh doanh gần nhất, ROE năm 2025 đạt khoảng 40,8%, trong khi mức trung bình của các doanh nghiệp Media & Entertainment trong khu vực chỉ khoảng 8,4%. Đồng thời, biên lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh đạt 13,9%, cao hơn đáng kể mức trung bình khoảng 2,5% của các doanh nghiệp cùng ngành trong khu vực.
Nhìn một cách tổng thể, DatvietVAC (Đất Việt) đang từng bước giải quyết ba rủi ro lớn nhất của ngành giải trí: giảm rủi ro đầu tư bằng các cam kết tài trợ trước khi sản xuất, giảm rủi ro vận hành thông qua mô hình asset-light và cuối cùng là giảm rủi ro vòng đời của nội dung bằng cách kéo dài giá trị của IP qua nhiều tầng doanh thu. Đây có lẽ cũng là điểm khác biệt lớn nhất giữa một doanh nghiệp chỉ sản xuất chương trình và một doanh nghiệp đang xây dựng những tài sản giải trí có khả năng tạo dòng tiền trong nhiều năm sau khi chương trình kết thúc.
