MWG: Định hướng Chiến Lược Đến 2030
THẾ GIỚI DI ĐỘNG – ĐIỆN MÁY XANH (MW): TÁI ĐỊNH NGHĨA TĂNG TRƯỞNG VÀ DẪN DẮT GIAI ĐOẠN TIÊU DÙNG MỚI 2030
1. Tái định nghĩa tăng trưởng từ “lượng” sang “chất”
• Giai đoạn 2004–2025 là hành trình mở rộng thần tốc bằng “lượng”, từ một chuỗi bán lẻ nhỏ trở thành biểu tượng ngành bán lẻ Việt Nam;
• Giai đoạn 2026–2030 sẽ bước vào giai đoạn mới, tăng trưởng bằng “chất” thông qua tối ưu nền tảng hiện hữu, cá nhân hóa trải nghiệm, tích hợp dịch vụ và mở rộng ra khu vực.
2. Động cơ tăng trưởng mới đến 2030
2.1. Tăng trưởng bằng “chất”: Tài sản chiến lược – khó bị thay thế
• Không tham gia cuộc đua cạnh tranh giá mà tập trung bán sự an tâm, tốc độ, trải nghiệm và dịch vụ;
• Tiếp tục phát triển thế giới sản phẩm chiến lược tạo hiệu ứng “nước chảy chỗ trũng”;
• TopZone là cầu nối chiến lược với Apple, đưa Việt Nam tiệm cận Tier-1;
• Tái cấu trúc ”giảm lượng – tăng chất” với cơ chế khoán và tư duy làm chủ;
• Đẩy mạnh văn hoá “Familyship” và văn hoá phục vụ mới là những nền tảng cho tăng trưởng bền vững và khác biệt trong giai đoạn tiếp theo.
2.2. Dịch vụ trọn vòng đời sản phẩm: Tạo ra nguồn doanh thu, lợi nhuận & traffic “mới” và khó sao chép
• Từ bán lẻ sang bán giải pháp trọn vòng đời sản phẩm: bán hàng – tài chính – bảo hành – bảo trì – nâng cấp;
• Dịch chuyển trở thành điểm chạm tiêu dùng, cung cấp các giải pháp tài chính linh hoạt, đáng tin cậy.
2.3. Super App: Nền tảng đa dịch vụ – làm chủ traffic khách hàng
• Từ Loyalty App QTV trở thành Super App - cá nhân hoá hành vi tiêu dùng, vận hành hơn chức năng của một sàn TMĐT nhờ vượt trội về hậu mãi & dịch vụ từ offline.
2.4. EraBlue: Minh chứng khả năng nhân bản ra khu vực.
• Chuỗi bán lẻ điện máy số 1 tại Indonesia về doanh thu và số lượng cửa hàng, đã đạt điểm hòa vốn;
• Đang tăng tốc mở rộng với mục tiêu dài hạn 500 cửa hàng và hướng đến IPO theo lộ trình liên doanh.
3. MW 2030 trở thành công ty niêm yết độc lập
• MW đã sẵn sàng vươn mình, phá vỡ định kiến thị trường bão hoà – MW mở ra dư địa mới;
• IPO không nhằm mục đích gọi vốn, mà là bước đi chiến lược để MW vận hành độc lập, minh bạch và đúng tầm theo đặc thù từng giai đoạn, từng chuỗi;
• Là tuyên ngôn chiến lược, khẳng định bản lĩnh tiên phong, dẫn dắt trong giai đoạn tiêu dùng mới;
• Là thời điểm chín muồi để tiếp nối di sản, dẫn dắt hành trình tăng trưởng mới của MW 2030;
• Là bàn đạp để MW bước vào giai đoạn tăng trưởng mới – với mô hình bền vững, đội ngũ kế thừa bản lĩnh và tham vọng vươn tầm Đông Nam Á.
CƠ HỘI VÀNG ĐỂ ĐỒNG HÀNH DÀI HẠN
• Thời điểm vàng để nhà đầu tư đồng hành cùng MW – với nền tảng vững chắc, tầm nhìn khu vực
• BLĐ & thế hệ kế thừa sẵn sàng bước vào cuộc chơi lớn – hiện thực hóa hành trình IPO MW 2030
• Mục tiêu gia tăng gấp đôi mức lợi nhuận 2025 vào năm 2030, với tốc độ tăng trưởng duy trì >15%/năm
IPO MW KHÔNG PHẢI ĐỂ GỌI VỐN – MÀ ĐỂ ĐỊNH GIÁ ĐÚNG GIÁ TRỊ, VAI TRÒ VÀ VỊ THẾ CỦA MW
BÁCH HÓA XANH: TĂNG TỐC ĐỂ HIỆN THỰC HÓA TẦM NHÌN 2030 VÀ MỤC TIÊU NIÊM YẾT
• Thị trường thực phẩm và FMCGs Việt Nam có quy mô đến 60 tỷ USD, còn dư địa tăng trưởng rất lớn cho Bách Hóa Xanh (BHX).
• Sự gia tăng nhanh chóng của thế hệ người tiêu dùng mới với hành vi mua sắm mới đang định hình lại thị trường: khách hàng ưa chuộng sự thuận tiện, nhanh chóng và quan tâm đến an toàn sức khỏe. Họ đang dẫn dắt xu hướng dịch chuyển từ kênh truyền thống sang kênh bán lẻ hiện đại.
• BHX đã xây dựng thành công mô hình bán lẻ thực phẩm tươi sống và FMCG phù hợp với xu hướng tiêu dùng mới, hiệu quả vận hành được chứng minh trong 2 năm gần đây.
• Hướng đến tầm nhìn 2030, Bách Hóa Xanh quyết tâm bước vào giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ với ba trọng tâm chiến lược:
1. Tăng trưởng doanh thu mạnh mẽ thông qua (i) tăng tốc mở rộng đồng thời kênh offline và online và (ii) tăng trưởng doanh thu cửa hàng cũ.
2. Đảm bảo hàng hóa chất lượng và an toàn trên kệ thông qua tăng cường hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp uy tín sẵn sàng cam kết cùng BHX giữ vững tiêu chuẩn chất lượng, an toàn thực phẩm và sản lượng ổn định.
3. Cải thiện lợi nhuận nhờ (i) doanh thu tăng, (ii) tiếp tục tối ưu vận hành đến từng chi tiết, và (iii) triển khai văn hóa “Familyship” với nhà cung cấp để tối ưu chi phí và nâng cao hiệu quả cho cả BHX và nhà cung cấp.
